Endlich(e) Führung

Sankt Pauli, Februar 2022

Ob stellvertretende Führungskräfte professionell und sicher handeln, hängt maßgeblich von der organisationalen Einbettung ab. Aber welche entscheidenden Stellhebel gilt es zu berücksichtigen? Wie kann möglichen Herausforderungen in der Sandwichrolle begegnet werden?

 

Unsere Kolleginnen Prof. Dr. Yvonne Glock und Jaana Schmitt sprechen über die Führungskunst,

  • Stellvertreterfunktionen zu installieren,
  • geeignete Talente für das Führen auf Zeit auszuwählen,
  • sie rollenadäquat vorzubereiten und zu fördern,
  • um als erfolgreiches Tandem zu agieren.

Prof. Dr. Yvonne Glock
Beraterin und Trainerin @FRIEDERBARTH

Diplom-Psychologin
Studiendekanin und Leiterin der Mediationsausbildung an der Hochschule Fresenius

Jaana Schmitt
Beraterin
@FRIEDERBARTH

Wirtschaftspsychologin
Systemische Organisationsberaterin 



Liebe Yvonne, du begleitest unsere Kunden als Beraterin und Trainerin u.a. bei der Auswahl und Förderung von Potenzialträgern und in Fragen der stärkenorientierten Mitarbeiterführung. Die Adressatengruppe für das heutige Thema ist eine riesige.
Wir möchten Anregungen teilen, die im besten Fall hilfreich für eine gelungene Praxisübersetzung sind. Zunächst sortieren wir Begriffsinhalte: Was verstehen wir unter „Stellvertretung“ und welches sind gängige Kontexte hierfür?

 

Genau, die Anzahl der stellvertretenden Führungskräfte orientiert sich an den designierten Führungskräften, aber es gibt fast gar keine Forschung und Literatur hierzu. Die sehr überschaubaren Trainingsangebote sind jedoch immer sehr gut besucht.
Wir unterscheiden zwischen akuter und permanenter Stellvertretung. Die größte Gruppe sind Führungskräfte, die für ihre Vorgesetzten die Stellvertreterfunktion einnehmen. Außerdem zählen noch Elternzeitvertretungen dazu, die gut vorbereitet werden können, Krankheitsvertretungs-situationen, die geplant und häufig auch ungeplant eintreten, Urlaubsvertretungen oder Sabbaticals. Häufig wird von Teilnehmenden in den Trainings auch berichtet, dass sie die Stellvertreteraufgabe bereits übernehmen, die Rahmenbedingungen allerdings noch nicht definiert sind.

 

Sehr unterschiedliche Ausgangssituationen und dennoch im Kern zwei Spannungsfelder. Wir beleuchten zunächst das eine: Stellvertreter:innen sind einerseits Teil des Teams und fungieren andererseits als Führungskraft. Wie gelingt dieser Rollenwechsel gut?

 

Es ist empfehlenswert, einen sehr engen Kontakt zu allen Teammitgliedern zu pflegen. Die Herausforderung ist, dass der Handlungsspielraum der Stellvertreter:innen geringer ist und sie nicht auf die üblichen Führungsinstrumente zurückgreifen können. Eine gute Integration ist wichtig, denn sie kehren nach Vertretungszeiten in die eigene Teamrolle zurück.

 

Ich empfehle einen lateralen Führungsstil, also eine coachende und unterstützende Rolle einzunehmen, die Interessen der Teammitglieder kennenzulernen und diese dann im gemeinsamen Kontakt zu berücksichtigen. Laterale Führung basiert im Wesentlichen auf vier Mechanismen: Kommunikation, Vertrauen und Verständigung, welche natürlich beide Kommunikation voraussetzen, sowie Macht. In diesem Falle ist mehr die Informations- und Expertenmacht gemeint, also die „Macht“ eine gemeinsame Vision zu schaffen. Auf diese Weise lassen sich mögliche Befindlichkeiten abbauen und der Wechsel zwischen den Rollen ist erfolgreich.

 

Was ist in Bezug auf den Rahmen zu beachten, der miteinander vereinbart werden sollte?

 

Es ist die Aufgabe der eigentlichen Führungskraft dafür Sorge zu tragen, dass sowohl die Stellvertretung als auch das Team über den Handlungsspielraum informiert sind. So steigt die Akzeptanz, Reibungen im Arbeitsablauf werden reduziert und unproduktiven Kontroversen vorgebeugt. Welche Rechte und welche Pflichten hat die stellvertretende Führungskraft? Sollen beispielsweise in Abwesenheit der Führungskraft auch Personalgespräche stattfinden? Wenn diese Klärung noch nicht stattgefunden hat, sollten Stelleninhaber:innen proaktiv das Gespräch suchen. Am besten ist es, wenn dieser Handlungsrahmen schriftlich fixiert wird. Dies gibt der stellvertretenden Führungskraft Sicherheit; Anpassungen und Ergänzungen sind darüber hinaus jederzeit möglich.

 

Du benennst einen ganz wichtigen Punkt und die Grundlage für wirksame Zusammenarbeit: ein aktiv betriebenes Erwartungsmanagement. Und um noch einen Schritt davor anzusprechen, welche grundsätzlichen Tipps für die geeignete Personalauswahl lassen sich festhalten?

 

Sowohl für das Team als auch die zu vertretende Führungskraft ist wichtig, dass die Aufgabe von jemandem übernommen wird, der sich in Abwesenheit zutraut, Entscheidungen zu treffen und ansprechbar zu sein. Daneben ist Loyalität eine entscheidende Eigenschaft. Nach meiner Erfahrung sind Stellvertreter:innen ihrer Führungskraft entweder sehr ähnlich oder das komplette Gegenstück. Und beides funktioniert. In erster Konstellation funktioniert es meist reibungslos, da die Grundmentalität ähnlich ist und die Fortführung des Stils leichter fällt. Andererseits bietet die Unterschiedlichkeit ein tolles Sparring, vergrößert den Entwicklungsrahmen und kann dem Team aufzeigen, dass es verschiedene Perspektiven gibt. Als gängige Managementpraxis werden die Tandems oft genauso besetzt, um die Gesamtleistung durch sich ergänzende Arbeitsweisen und Führungsstile zu steigern.

 

Unser Austausch erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und enthält doch eine Vielzahl relevanter Aspekte, die in die eigenen Überlegungen miteinbezogen werden können.

 

Nutzen wir diese Formfreiheit und holen Befürchtungen in den Raum: Gefährden Stellvertreter:innen durch sehr gute Leistungen die Position der Führungskraft? Sollte diese Überlegung die Auswahl beeinflussen, erfolgt die Besetzung unter Umständen entsprechend und verhindert möglicherweise die Entstehung einer tragfähigeren Lösung für das Team. Aus meiner Praxiserfahrung in der Begleitung von Führungsteams kann ich berichten, dass Personen in der zweiten Reihe gar nicht unbedingt immer in die erste aufrücken möchten und oft andere Motive verfolgen – wie siehst du das?

 

Das ist auch meine Beobachtung. In meinen Trainingsrunden sind es bestimmt 80-90%, die in der zweiten Reihe glücklich sind. Für sie sind es entweder tolle Erfahrungen und sie möchten in ihren Fachfunktionen bleiben oder sie können sich die Führungsrolle grundsätzlich vorstellen, dann aber selten als direkte Nachfolge der Führungskraft, die sie im aktuellen Unternehmen vertreten. Sie sehen es als Möglichkeit zum Lernen. Es gilt individuell hinzuschauen, in den Dialog zu treten und immer erst die Ambitionen zu erkunden, anstatt basierend auf Annahmen zu entscheiden.

 

Wir sind mitten im zweiten Spannungsfeld – was braucht das Führungstandem darüber hinaus für eine möglichst reibungslose Zusammenarbeit?

 

Die Stellvertreter:innen müssen frühzeitig ins Bild geholt werden, um auf dieser Basis auskunftsfähig zu sein und Entscheidungen treffen zu können. Beispielsweise mittels Meetingprotokollen auf Leitungsebene und über die Einbindung in organisationale Prozesse. Dies sind Grundvoraussetzungen, um die Aufgabe auch bei ungeplanten Abwesenheiten der Führungskraft gut erfüllen zu können. Im Optimalfall sind Stellvertreter über relevante Themen informiert und es werden Entscheidungen gemeinsam durchdiskutiert, um die Gedankengänge der Führungskraft kennenzulernen und dann später in dieser Linie agieren zu können.

 

Welche Formen der Fort- und Weiterbildungen sind aus deiner Sicht empfehlenswert? Wie kann eine gute Vorbereitung für die Rolle aussehen?

 

Es gibt kaum passende Angebote auf dem Markt, daher sollten für den Entwicklungspfad individuelle Inhalte zusammengestellt werden. Empfehlenswert ist eine Kombination aus kommunikationspsychologischen Aspekten und Modulen aus dem Bereich der Führungstrainings. Insbesondere zu Führungstechniken und Input zu Gesprächsführungen; Feedback-, Lob- und Kritikgespräche. Und dann sind natürlich Hinweise zur Moderation von Meetings und Grundsätzliches zu Teamkonstellationen hilfreich – wie bilden sie sich, wie geht man mit herausfordernden Mitarbeitenden um, wie kann der Umgang mit Widerständen gelingen?

 

Je früher individuelle Entwicklungsfelder ausgemacht sind und Stv.-Kolleg*innen zumindest durch erste Bausteine unterstützt werden, desto schneller entsteht ein belastbares Set-up.

 

Diese Unterstützung ist von zentraler Bedeutung und betont die Wertschätzung gegenüber den Kolleg:innen.

 

Unbedingt! Wir beide haben uns auch deswegen gerade jetzt zu diesem Thema zusammengesetzt, da die meisten Unternehmen im ersten Quartal ihre Jahresgespräche durchführen. D.h. es werden Ziele und persönliche Entwicklungspläne besprochen und bestenfalls Abteilungs- und Teamaufstellungen überprüft. Was können mögliche Unterstützer oder auch Unterstützungsformate sein, die in diesem Zusammenhang aufgenommen werden können?

 

Bei einer individuellen Förderung sind es Einzelcoachings, zielgruppenspezifische Trainings oder die Einbeziehung von Mentoren aus der eigenen Unternehmung als niederschwelliges Angebot. Die Bedarfsermittlung findet zwischen Führungskraft und (stellvertretendem) Mitarbeiter statt, bei der Konkretisierung oder der Auswahl geeigneter Maßnahmen können interne Ansprechpartner aus dem Bereich der Personalentwicklung oder auch erfahrenere Peers unterstützen.

 

Was sind die ersten Punkte, die man für sich sondieren und anstoßen sollte, um gut in der Rolle agieren zu können?

 

Es kommt drauf an: bin ich ein sogenannter „Nesthocker“ oder „Nestflüchter“, also wachse ich als Teil des Teams in die Stellvertreterrolle oder habe ich mich explizit auf die Position beworben? Bei den Nestflüchtern geht es zunächst um den Kontaktaufbau und das Kennenlernen der Organisation, sie werden dafür eher in ihrer Rolle als Stellvertreter wahrgenommen. Für die Nesthocker ist die größte Herausforderung die Sichtbarkeit in der Rolle und in dieser vom Team akzeptiert zu werden, folglich einen neuen Platz im Team zu finden. Es bedeutet, dass Kontakte zu Kollegen und zur Führungskraft verändert werden müssen.

 

Vom Kollegen zur Führungskraft als klassische Herausforderung?

 

Ja, ich empfehle hier unbedingt intensiv in den Dialog zu gehen und die Kollegen miteinzubinden. Und dabei gilt es gleichermaßen zu gucken und zu kommunizieren: was brauche ich vom Team?

 

Mit welchem Ziel und mit welcher Wirkung sollten Personen in Steuerungsfunktionen eine coachende und fragende Haltung in das eigene Verhaltensrepertoire aufnehmen? Was ist aus deiner Sicht ein geeigneter Startpunkt zur Fragenentwicklung?

 

Beispielsweise eignet sich das Modell der situativen Führung. Hier wird der Reifegrad des Mitarbeiters angeschaut, dabei geht es nicht um das Alter, sondern um die psychologische Reife und die individuellen Kompetenzen. Auf dieser Basis wird geprüft, ob Aufgaben delegiert werden können, sie stärker angeleitet werden müssen oder ob der Fokus auf die Beziehung gelegt werden sollte.

 

Die Hauptaufgabe einer Führungskraft und auch einer stellvertretenden Führungskraft ist zu erkennen, wer was braucht. So kann ich individuell unterstützen, aber auch Widerstände früh erkennen und sie abbauen. Durch diese coachende Haltung lassen sich Handlungsspielräume identifizieren und natürlich auch sukzessive Handlungsoptionen miteinander entwickeln.

 

Dieser Prozess kann zusätzlich gut durch Trainings und Coachings begleitet werden. Ziel ist, dass die Stelleninhaber:innen Klarheit darüber gewinnen, wie geführt wird. Das ist die größte Herausforderung, die die Sandwichposition mit sich bringt. Sich der eigenen Persönlichkeit und Stärken bewusst zu sein und diese gut einzusetzen. Welche Kompetenzen habe ich in der klassischen Mitarbeiterrolle und welche Kompetenzen kann ich in der Führungsrolle einsetzen? Welches sind Motive und Ziele, die ich verfolge? Was sind meine Werte? Wofür stehe ich?

 

Die eigenen Werte geben eine gute Orientierung und helfen – im täglichen Tun und insbesondere in unklaren Situationen – dabei, eine Orientierungs- und Vorbildfunktion einzunehmen. Wenn es darüber hinaus gelingt, als Führungstandem eine gemeinsame Vision zu transportieren und mit dem Team auf dieses Ziel hinzusteuern, ist der Führungsauftrag gelungen.

Vielen Dank für die tollen Einblicke und das spannende Gespräch.


Für Rückfragen zu geeigneten Formaten und Expertenberatungsanfragen stehen wir immer gerne zur Verfügung.